1954年10月24日出生于四川省綿陽專區第二人民醫院
1954年10月至1965年10月在江油學習生活；
1965年10月至1970年12月在成都學習生活；
1970年12月至1986年6月沈陽軍區服兵役；
1986年7月至1988年12月任大連市西崗區政府辦公室主任；
1989年1月至1992年7月任大連市西崗區住宅開發公司總經理；
1992年8月至1993年2月任大連萬達房地產集團公司總經理；
1993年3月至今任大連萬達集團股份有限公司董事長 人物作品 人物成就 2005年獲得由國家民政部頒發的首屆中華慈善獎最具愛心慈善捐贈個人稱號。2007年獲得由全國工商聯、全國總工會聯合授予的全國關愛員工優秀民營企業家。
2008年獲得全國五一勞動獎章。
2008年獲得由國家民政部頒發的第四屆中華慈善獎最具愛心慈善捐贈個人稱號。
2009年獲得由中央統戰部、全國工商聯、中國光彩事業促進會等機構頒發的中國光彩事業突出貢獻獎，獲得國務院頒發的全國扶殘助殘先進個人稱號，獲得中央統戰部等部委頒發的中國優秀社會主義事業建設者稱號，被中央電視臺評為十年商業領袖。
2010年獲得中共中央、國務院、中央軍委頒發的玉樹地震全國抗震救災模范稱號。
2011年被中共中央統戰部、全國工商聯、人力資源與社會保障部等部委授予建設小康社會做貢獻先進個人稱號。
2012年當選2012CCTV中國經濟年度人物， 繼2005年之后第二次當選。
2013年當選福布斯亞洲年度商業人物。被美國《外交政策》雜志評為全球百名思想家之一。
6.2 財富排名
2010年12月17日，《南方人物周刊》主辦的第六屆2010中國魅力人物頒獎盛典在北京東方君悅大酒店舉行，當選2010中國年度魅力50人商界高調之魅。
《新財富》 雜志2010年新財富500富人榜，萬達集團王健林以401.1億元位居首富。
2011年3月9日，《福布斯》 公布了2011年的全球富豪排行榜，王健林以46億美元身價，排在最新的2011世界《福布斯》榜第232位，中國大陸第10位。
2011年4月19日，胡潤研究院發布《2011胡潤慈善榜》，王健林以11.8億元的捐贈額位列第二。
2011年4月26日，第八屆中國慈善排行榜揭曉，以捐款額100000.00萬元榮獲2010年度慈善家捐贈排行榜第二位。
2011年5月10日，《新財富》發布2011新財富500富人榜，以430億元的身家排名第三。
2011年7月21日，北京大學民營經濟研究院發布中國民營企業家社會價值榜，摘得榜單首位，同時獲得公益價值方面的冠軍。
2011年9月7日，胡潤研究院發布胡潤百富榜前50名，以財富450億元位居第六。
2012年5月8日，國民生銀行私人銀行、《新財富》聯合發布2012新財富500富人榜，王健林以460億元的財富成為榜單首富。
2012胡潤百富榜,58歲的王健林以財富650億元排名第二。
2013年8月，彭博億萬富翁排行榜數據顯示，王健林以估測資產凈值142億美元躍居中國首富之位。
2013年9月，王健林的財富據估算達到140億美元，超過娃哈哈集團董事長宗慶后，成為中國首富
2013年10月16日，福布斯中文網發布2013福布斯中國富豪榜，大連萬達集團董事長王健林憑借860億人民幣的凈資產首次登上榜首，較上一年的488億人民幣大幅提升，這有賴于中國房地產價格的回升以及他在國內外向娛樂領域的大舉進軍。
人物評價
一、敢闖敢試
他是敢為天下先的地產大亨，他是與馬云對賭一個億的冒險 家，他是中 國的房地產首富，三年內，兩次榮登胡潤房地產富豪榜榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業家，他揚言 只要萬達進入的行業，其他的企業都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創新，是名副其實的行動派。他就是大連萬達集團董事長王健林。
受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，并且在28歲就成為了一名正團職干部。 在1987年，為了響應國家百萬裁軍的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉業后，王健林來到大連市西崗區區政府任辦公室主任。但很快，本認為 仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業改制的機會，創建了大連萬達集團股份有限公司。
邁入了房地產這個圈后，萬達的第一桶金是大連市政府 北門的棚戶區改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業，萬達拿不到當時房地產開發項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健 林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設洗手間，這些現在看來的小兒科，在當年都是創舉。因為給每個房間設洗手間，萬達還遭到了紀委的審查， 其時這是局級以上干部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業，迅速做大了企業規模。
成為全國房地產第一家跨區域發展的企業，也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強了信心，既然在當時所謂的圣 地、房地產發源地都能站住腳，還有什么好怕？自此，萬達更多鍛煉膽量，一發不可收拾，成為全國跨區域最多的企業，遍布80多個城市。
敢闖敢試不是蠻干。王健林如此界定兩者的區別：敢闖敢試是看準了去試不怕失敗，蠻干是沒有目的去干。看準了，也就是把握大方向。
二、長袖善舞
不怵官場、往來自如，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的勢能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎游離于市場競爭之外。 王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環境，讓王對權力體系并無神秘感。而18年的軍隊生涯以及轉業后在國企的經歷，同樣讓王健林深諳政府之道。他對大政方 針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機遇獵手，發現了最厚的雪——利潤豐厚的地產行業；最長的坡——城市化進 程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡位時代。
很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物 業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業，而是改變城市功能、結構的產品。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成 中心的能力，這是地方政府業績的孵化器。萬達廣場18個月開業，則滿足了地方官員在任期內看到政績的需要。
三、執著創新
關于萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產品（地產、院線、百貨等）都是市場化的；另一方，它似乎總受到政府的青睞。在一個政府完全壟斷了資 源供給的行業，徹底市場化只是夢想。理想主義者萬科，會被動地彎腰；現實主義者萬達，是主動但有尊嚴地彎腰。萬達的尊嚴，來自于它的創新能力。萬達發 明了有中國特色的商業地產發展模式—綜合體發展模式，業界評價萬達武漢楚河漢街項目改變了武漢的功能和定位。我為什么一直要搞創新，就是要政府來主 動找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么辦？你是給還是不給？它要是來找你就容易得多。王健林說。
我就是不信邪。王健 林說。萬達早期商業地產項目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動向設計的購物中心學習。萬達規劃院副院長朱其瑋印象最深的一件事是，2003年春節 前一天，絕大多數員工都已經離開，王健林讓朱把購物中心的設計圖拿給他，春節期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好，甚至遭到內部人的反對， 都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復雜的水下機械設備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資后，故意將1500萬美元的價格提到了 4500萬。這小子把我身上創新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了。王健林一想到以后還要處處受制于人，就改變了主意，自己研發這個 東西總不會比神五、神六還難吧。最后，這套設備還真讓萬達自己做出來了。
四、善于借勢
做企業一定要順勢而為，不要逆勢而動。王健林如是說。他善于借勢，2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說服沃 爾瑪，他親自數次登門拜訪相關負責人，竟然不得入其門。后來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在一起的小 公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。
如今賓主易位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時間預約。在2008年之后的快速擴張時期，萬 達將政府的勢能用到了極致；而收購AMC，更是借到了文化產業熱的東風。親近政府，遠離政治是王健林的名言，他認為萬達獲得超越發展，是因為它能做 國企不會干、民企干不了的事情。萬達所做的很多項目，國企沒有相關的能力與人才；而動輒幾十上百億投資，對民企門檻又太高。王健林曾在一個國企培訓局 給很多國企領導講課，他在課上說：今天民營企業已經不是過去了。如果出現一批500億規模、未來上千億的企業，民企也能辦大事，國企就會徹底沒戲。
五、現金為王
外界一直對于萬達的擴張速度和資金鏈十分關注，王健林認為，擴張肯定是有這個風險的，沒有風險就不是做企業了，做什么都是有風險的，企業本身就是風險和機 遇并存。那就是看你在控制風險方面掌握得好，可能就發展的更好。萬達體量越來越大，（擴張）速度好像也沒有減緩下來，很多人是有擔心的，作為我們自己內 部主要控制的核心就是控制好現金流，就是確保有足夠的現金流量和防范。就像家庭一樣，一定要存一點錢，防止出現意外的事，做企業也一樣，除了正常的現金流 以外，要有足夠的現金流的余量來防止出現或者是不確定性出現，因為不然的話，像我們每年投資量這么大，所以我們萬達現金流是作為企業的生命線和第一位的。
六、專業慈善家
在外界給予的眾多耀眼的頭銜之下，萬達王健林獨愛慈善家的封號。事實上，作為能力越大責任越大的王健林，有著自己的計劃，還對慈善的目的和創新提出了個 性鮮明的看法。在他看來，慈善本身不為博名，至于做慈善的這些年，無非就是企業的現金流實力越來越大，可能每年的規劃預算在這方面多一點。同時，他還為萬 達制定了詳細的計劃：我們近期做的計劃就是，從2011年到2015年是20億，平均每年4億的安排，并且有專門的團隊來運作這個事情。
如果我的商業地產上市，可能我就會宣布把我在商業地產集團這部分股份捐出去，做一個大的慈善基金。這塊資產大概相當于我在商業地產的資產的90%。慈善是一門專業，我們僅僅把它看成樂施行為是不對的，我會找一個團隊來運作這個事情。王健林表示。
此外，王健林個人還想在未來更多地支持青年創業作為慈善發展方向，從2000年到現在，幾乎沒有出現成功的創業家。我覺得如果中國創業成功的企業家出現斷 代，可能對國家的危害比政策的失誤更危險，所以從這個層面講，我愿意支持更多的青年創業。他認為有更多人創業，國家才有希望。
七、高度重視誠信
王健林把誠信經營和狠抓工程質量作為開創事業的立足點。1991年，王健林帶領大連市西崗區住宅開發公司（萬達集團前身）開發的大連市民政街小區成為全東北第一個住宅工程質量全優小區，被首屆中國質量萬里行活動組委會授予當年全國唯一一塊優質住宅工程獎牌。
1996 年初，針對當時房地產行業質量低劣、面積短缺、欺詐銷售的普遍現象，王健林在全國房企中率先提出三項承諾，保護消費者利益。2000年6月29日，建 設部、中國消費者協會等六家單位在人民大會堂召開千人大會，推介萬達集團銷售放心房的經驗，王健林作為房企唯一代表做典型發言，這是改革開放以來建設部首 次推介一個房地產企業的典型經驗。
八、真情關愛員工
在萬達的發展中，王健林始終堅持 以人為本的理念，傾 心關愛員工，廣納八方人才。萬達集團的骨干員工流失率在全國大型企業中最低，王健林被全國工商聯和全國總工會評為全國關愛員工優秀民營企業家。王健林 的做法：一是提供一流待遇，萬達員工的薪酬水平屬于國內同行業的最高水準，萬達集團在基層員工中實行獨特的工齡工資制度，員工除正常收入外，每工作一年增 加1200元工齡工資，工作滿5年的基層員工每年僅工齡工資收入就達6000元。二是建立培訓機制，每年投入上億萬元用于員工培訓，并在廊坊投資7億元建 立了國內一流的萬達學院。三是注重人文關懷。王健林要求總部和子公司都建立員工食堂，為員工提供免費工作餐；推出幸福假期制度，給予集團評選的優秀員工及 其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。
