1971年，王衛(wèi)出生在上海。他的父親是一名空軍俄語(yǔ)翻譯，他的母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲的時(shí)候，王衛(wèi)隨家人搬到香港居住。高中畢業(yè)之后，王衛(wèi)沒有繼續(xù)升學(xué)。十幾歲的時(shí)候，王衛(wèi)曾經(jīng)在香港叔叔的手下做過小工。姓 名：王衛(wèi)別 名：Dick職 業(yè)：順豐速運(yùn)總裁國(guó) 籍：中國(guó)民 族：漢族身 高：暫無 體 重：暫無星 座：暫無血 型：暫無出生地：上海出生日期：1971年畢業(yè)院校：暫無 人物經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
最初在順德做印染，把樣品寄到香港給客戶看很困難，要較長(zhǎng)時(shí)間，后試過在碼頭邊求人幫忙捎樣品到香港。那時(shí)很多香港人都在廣東設(shè)廠，都有這方面的需求。為何不自己做快遞呢？于是，王衛(wèi)和別人聯(lián)手在順德創(chuàng)立了順豐速運(yùn)，背著背包、拉著拉桿箱每天奔波于香港和廣東兩地。
九十年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛(wèi)有時(shí)會(huì)受人之托，捎帶貨物出入境。從父親那里借到10萬元資金后，24歲的王衛(wèi)與幾個(gè)伙伴合作成立了專送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊(cè)成立了順豐公司，創(chuàng)業(yè)初期公司只有6個(gè)人。
2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營(yíng)制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。隨后順豐開始訂立國(guó)內(nèi)高端快遞行業(yè)的定位。
2003年，隨著順豐的隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，王衛(wèi)把他的目光轉(zhuǎn)向了天空。與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，使順豐成為國(guó)內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。
2010年，這家公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長(zhǎng)率50%，利潤(rùn)率30%。
用人策略
順豐的工資高是出名的，一般遞送人員月薪都在三四千，但在順豐五六千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行 公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會(huì)掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。我們以商業(yè)客戶為主，每天來自網(wǎng)購(gòu)的業(yè)務(wù) 只有幾千票，而順豐每天的業(yè)務(wù)量是200多萬票。
2010年春節(jié)前，順豐快遞員月收入1.5萬元的帖子在網(wǎng)上引起熱議，據(jù)證實(shí)該公司個(gè)別快遞員的收入確實(shí)有這么高，多勞多得是順豐公司對(duì)一線快遞員的一貫做法。
陳平把順豐的薪酬體系比作他哥哥陳東升在泰康人壽的保險(xiǎn)代理制。他說：順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上 下級(jí)關(guān)系。這就是王衛(wèi)聰明的地方，當(dāng)年收權(quán)，他沒有全收。當(dāng)時(shí)是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著 了。王衛(wèi)是這樣的人，只要你威脅我的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現(xiàn)在7萬多個(gè)收派員全是個(gè)體加盟，自己管自 己，挺好。
他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。在前兩年金融危機(jī)最難的時(shí)候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公 開的會(huì)議場(chǎng)合，王衛(wèi)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)收派員才是順豐最可愛的人，順豐速運(yùn)集團(tuán)的副總裁楊峰。事實(shí)情況是，每天上午的8點(diǎn)，順豐的15萬名員工便分布在城市的各 個(gè)角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認(rèn)可公司，靠的無疑是制度和文化。
順豐的每一個(gè)收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據(jù)工作業(yè)績(jī)提成。快遞員收一個(gè)快件20塊錢，這20塊錢里有一個(gè)固定的比例是歸他的。
順豐發(fā)展到今天的獨(dú)到秘訣之一就是它的計(jì)件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核 心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績(jī)提成，每個(gè)月的收入都是可以預(yù)期的，并且非常穩(wěn)定。在順豐，每個(gè)快遞員都是自己的老 板，因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。
每個(gè)順豐的基層員工都有20分行政分和 20分業(yè)務(wù)分，一年清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項(xiàng)嚴(yán)厲的 制度如今稍有松動(dòng)，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻，里頭寫著：收派員填錯(cuò)表最高扣10分……染頭、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時(shí)解 雇……一個(gè)月內(nèi)遲到滿30分鐘便收警告信，收到第4封就開除……
執(zhí)政特色
這些年來，行動(dòng)力是順豐的核心精神之一。順豐采用直營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)快遞業(yè)，中央高度集權(quán)，決策更是高度集中，幾乎是王衛(wèi) 一人之力。這決定了順豐的多數(shù)人都是一枚大小相同、角色相同，他們的差別在于奔跑的速度，是行動(dòng)力之差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會(huì)爬起來繼續(xù) 跑的情景。順豐的成功在于其模式的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，每個(gè)人一旦被卷入這個(gè)龐大的體系，無需動(dòng)腦，也可以找到自己的位置和角色。只需照章辦事。雖然，順豐是 一家B2C的快遞公司，但是本質(zhì)上，和多數(shù)物流公司一樣，還是B2B的思維。簡(jiǎn)言之，在執(zhí)行端，是不需要員工太多自我決策的。
王衛(wèi)最大的敵人，不是UPS，不是EMS，其實(shí)是他自己。因?yàn)樗芨闪恕ｍ権S的戰(zhàn)略基本不會(huì)出大問題，只要王衛(wèi) 自己不糊涂，出問題一定在局部和細(xì)節(jié)。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人太能干，太有遠(yuǎn)見時(shí)，身邊的人最首要的任務(wù)，可能是跟上他的腳步，不要掉隊(duì)，而不是開放性的學(xué)習(xí)。當(dāng) 這種文化成為一種普遍的文化時(shí)，這家企業(yè)在跨界出擊時(shí)的學(xué)習(xí)能力和自我糾錯(cuò)能力，必然大打折扣。
低調(diào)巨頭
創(chuàng)業(yè)18年來，王衛(wèi)從未接受任何媒體的采訪。你們百分之百采訪不到他。一位物流快遞行業(yè)資深人士告訴我，有一 次，郵政部領(lǐng)導(dǎo)都遞話了，他還是委婉拒絕。另外一位行業(yè)報(bào)主編則說，多年來，他們一直邀請(qǐng)王衛(wèi)來編輯部坐坐，不是采訪，就是內(nèi)部交流，王衛(wèi)答應(yīng)歸答 應(yīng)，但是從來沒有出現(xiàn)過。就連順豐的企業(yè)內(nèi)刊《溝通》，出版7年，也從未出現(xiàn)過這位掌門人的面孔。倒是有那么幾次，這本月刊上刊登了王衛(wèi)的照片，不過都是 背影或者極其模糊的側(cè)面照。
迄今為止，王衛(wèi)只在媒體 上出現(xiàn)過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經(jīng)驗(yàn)。2010年春天，王衛(wèi)花3億5千元港幣購(gòu)買了香 港九龍?zhí)晾忱赖囊粔K地皮，自 建兩棟4層樓高的獨(dú)立屋，附帶獨(dú)立泳池。這樁打破同區(qū)地產(chǎn)價(jià)格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的注意。敬業(yè)的狗仔隊(duì)不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛(wèi) 數(shù)日，還混進(jìn)順豐香港的總部，做了一整天的快遞員，收派了300多個(gè)包裹。最后，狗仔隊(duì)終于拍到了王衛(wèi)的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機(jī)》 為題發(fā)表。據(jù)說這件事情讓王衛(wèi)很不爽。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛(wèi)的照片已經(jīng)找不到了。
尋找王衛(wèi)的可不只是媒體， 投資銀行的經(jīng)理人們也在找他。這一次，他們可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅 到了金錢的味道。據(jù)說，早在2004年，F(xiàn)edEx策劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候就曾經(jīng)接觸過王衛(wèi)。傳聞中，F(xiàn)edEx希望以40-50億人民幣的價(jià)格收購(gòu)順 豐，但是被王衛(wèi)拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛(wèi)的PE和VC越來越多。一位咨詢公司的董事長(zhǎng)甚至透露說，包括花旗銀行在內(nèi)的很多美 國(guó)投資商曾經(jīng)找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的傭金。
業(yè)務(wù)發(fā)展
目前的物流業(yè)在高速成長(zhǎng)而又細(xì)分的關(guān)鍵時(shí)期。現(xiàn)金流、信息流和物流將是每個(gè)企業(yè)都想走的方向，也是順豐將要開拓的方向。不少上市企業(yè)是為了融資和企業(yè)名聲，但上市對(duì)順豐來講目前還不太適合。融合電子商務(wù)是順豐將來的發(fā)展方向。
順豐由營(yíng)運(yùn)、資科（IT）、綜合、財(cái)務(wù)、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業(yè)務(wù)架構(gòu)上說，順豐擁有華東、華北、華南、 東南、華中這五大區(qū)，每個(gè)區(qū)都有一個(gè)區(qū)部，每個(gè)區(qū)部有一個(gè)副總裁，下面有若干個(gè)總經(jīng)理和職能總監(jiān)。區(qū)部再往下就是各個(gè)城市的分公司和分點(diǎn)部。這樣算下來， 順豐有2、30個(gè)職能總監(jiān)，30多個(gè)區(qū)總，總共就是7、80個(gè)副總級(jí)別的人物。
2003年對(duì)于順豐來說是轉(zhuǎn)折性的一 年。這一年春天，SARS爆發(fā)，順豐身處SARS的廣深重災(zāi)地區(qū)，這次公共衛(wèi)生領(lǐng)域的危機(jī)事件成為中國(guó)快遞行業(yè)最大的商業(yè)機(jī)會(huì)。因?yàn)槿藗兌疾桓页鲩T，快 遞的業(yè)務(wù)量猛增；疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐順勢(shì)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為國(guó)內(nèi)第一家（也是當(dāng)時(shí)唯一一 家）使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。據(jù)順豐高層透露，揚(yáng)子江快運(yùn)目前的5架737全貨機(jī)，全部由順豐租下，其中3架用于承運(yùn)自己的快件。這種全貨機(jī)載重 15噸，往返 于廣州、上海、杭州的3個(gè)集散中心之間。除了專機(jī)以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國(guó)內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國(guó)各個(gè)城市之間的 運(yùn)送。
通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二 天一早也能收到。憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長(zhǎng)迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長(zhǎng)的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抵消了包機(jī)增加的成 本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢(shì)。
2003年之后，順豐憑借包機(jī)便利，以低價(jià)香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個(gè)中國(guó)， 迅速完成全國(guó) 200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局，進(jìn)入發(fā)展最為迅速的時(shí)期。到2006年初，順豐在國(guó)內(nèi)已建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，擁有2000多臺(tái)干線中轉(zhuǎn)車輛以及 1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國(guó)內(nèi)20個(gè)省100多個(gè)大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。 人物作品 人物成就
《財(cái)富》2012中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜，王衛(wèi)榜上有名，排名第46位。
2012福布斯中國(guó)富豪榜 第80位，財(cái)富額為75.6億元人民幣。
2012入圍2012CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物。
2013福布斯中國(guó)富豪榜第22位，財(cái)富額為237.9億元人民幣。
人物評(píng)價(jià)王衛(wèi)是中國(guó)企業(yè)家馬云最佩服的人，他曾說：他最佩服的人是能管理七萬基層員工的順豐老板王衛(wèi)。